Choc pétrolier, métaux et énergies : où se concentre le risque pour les directions financières
Le nouvel épisode de flambée des matières premières rebat brutalement les cartes pour les directions financières exposées aux énergies et aux métaux. Selon la dernière enquête mensuelle de conjoncture de la Banque de France (note de synthèse Industrie, avril 2024, p. 3-4), le Brent a atteint 104,37 dollars le baril, soit une hausse de près de soixante-dix pour cent depuis le début de l’année, tandis que le besoin en fonds de roulement progresse en moyenne de dix pour cent et que quatre-vingt-douze pour cent des grandes entreprises interrogées déclarent déjà un impact significatif sur leur trésorerie. Treize pour cent des entreprises industrielles signalent par ailleurs des difficultés d’approvisionnement, ce qui confirme que la hausse des matières premières et des prix des énergies se traduit par une tension immédiate sur les prix d’achat, la trésorerie et la gestion des risques matières premières.
Les secteurs chimie, métallurgie, bois papier et équipements électriques subissent de plein fouet la hausse des prix des matières premières et des énergies, avec des cours des métaux et des dérivés pétroliers qui renchérissent chaque maillon des chaînes d’approvisionnement. Pour ces entreprises et pour les ETI industrielles, l’exposition aux matières premières se lit dans la hausse des coûts unitaires, la pression sur les marges et la montée des risques de rupture d’offre. Dans ce contexte, les directions financières doivent renforcer leur pilotage de la trésorerie entreprises, en suivant de près le BFR en jours, le DSO (Days Sales Outstanding) et le DPO (Days Payable Outstanding), afin d’anticiper les tensions de liquidité et d’ajuster les plans de financement court terme. Un industriel de la métallurgie rapportait ainsi qu’un allongement de sept jours du DSO sur ses principaux clients avait immobilisé près de 4 millions d’euros de trésorerie, l’obligeant à renégocier en urgence ses lignes de crédit court terme.
Les tensions géopolitiques et les risques géopolitiques sur les flux d’énergies alimentent la volatilité des prix des matières premières, du prix des énergies et du gaz naturel, compliquant la gestion des risques pour les trésoriers. Dans ce contexte inflationniste, les directions financières doivent suivre au plus près le marché des matières premières et les marchés financiers pour ajuster leurs hypothèses de budget, de prévisions et de trésorerie entreprises. Concrètement, cela passe par une surveillance hebdomadaire des indices de prix, par la mise en place de limites de risque par matière première et par l’utilisation d’instruments de couverture simples (contrats à terme, swaps de matières premières, options de type call sur le pétrole) pour lisser les effets de la volatilité. Comme le résume un professionnel du risk management : « Les hausses des matières premières nécessitent une vigilance accrue des directions financières. » Pour faciliter ce pilotage, de nombreuses entreprises mettent en place un tableau de bord synthétique croisant cours du pétrole, prix des énergies, exposition par fournisseur clé et impact estimé sur la marge brute.
Marge versus prix de vente : arbitrages serrés pour les DAF et trésoriers
Selon la Banque de France (note de synthèse Industrie, avril 2024, p. 5), vingt pour cent des entreprises ont relevé leurs prix de vente en avril, mais ces hausses de prix ne compensent qu’en partie la hausse des coûts des matières premières et des énergies. Les directions financières arbitrent entre protection des volumes, maintien des parts de marché et préservation de la marge, ce qui explique pourquoi de nombreuses entreprises absorbent encore une partie de la hausse des prix des matières premières. Pour les entreprises ETI comme pour les grands groupes, la hausse des matières premières se traduit par une érosion mesurable de la marge opérationnelle et une montée des risques sur le compte de résultat, ce qui impose un pilotage plus fin des prix de vente, des remises et des clauses d’indexation. Dans une ETI de la chimie, par exemple, une hausse de dix pour cent du coût des intrants n’a pu être répercutée qu’à hauteur de six pour cent sur les tarifs clients, entraînant une baisse de 1,5 point de marge opérationnelle sur le semestre.
Dans les services marchands, l’enquête signale un premier recul d’activité, ce qui limite la capacité à répercuter les hausses de prix des matières premières et des prix des énergies sur les clients finaux. Les trésoriers et responsables de gestion des risques doivent alors travailler sur des scénarios de prix des matières premières, de prix du pétrole et de prix des énergies intégrant différents niveaux d’inflation et de volatilité, afin de calibrer les actions commerciales et les délais de paiement accordés. Par exemple, un scénario à 90 dollars le baril peut conduire à une hausse de cinq pour cent des coûts d’achat, un scénario à 104 dollars à une hausse de huit pour cent, et un scénario à 120 dollars à une hausse de douze pour cent, avec des impacts différenciés sur le P and L et sur le BFR. Le tableau ci-dessous illustre un schéma simplifié d’impact sur le besoin en fonds de roulement :
Tableau 1 – Exemple d’impact des scénarios de prix du pétrole sur le BFR
90 $/baril : +5 % sur les coûts d’achat, +3 % sur le BFR
104 $/baril : +8 % sur les coûts d’achat, +6 % sur le BFR
120 $/baril : +12 % sur les coûts d’achat, +10 % sur le BFR
La gestion des risques devient un pilier du pilotage, bien au-delà du simple reporting, avec un suivi fin des délais de paiement clients et fournisseurs pour sécuriser la trésorerie entreprises. Les DAF peuvent, par exemple, définir des fourchettes cibles de DSO et de DPO par segment de clientèle, assorties de plans d’action commerciaux et de relance systématique dès que les indicateurs sortent de la plage définie.
Pour les DAF du secteur public ou parapublic, les contraintes budgétaires renforcent encore ces arbitrages entre prix, volumes et qualité de service, notamment sur les dépenses d’énergies et de déplacements. Les bonnes pratiques de gestion des frais et de maîtrise des délais de paiement décrites dans l’analyse sur la gestion des frais de déplacement dans la fonction publique offrent un cadre utile pour repenser les politiques internes face à la hausse des prix. Une étude de cas récente dans un établissement public régional montre ainsi qu’une renégociation des contrats d’énergie, combinée à une politique de déplacements plus sobre, a permis de réduire de huit pour cent la facture énergétique annuelle tout en stabilisant le niveau de service. Dans tous les cas, la hausse des matières premières impose une révision rapide des grilles tarifaires, des clauses d’indexation et des politiques de remises commerciales, avec un suivi régulier des indicateurs de marge brute et de cash-flow opérationnel.
BFR, scénarios de prix du pétrole et recalibrage des prévisions pour les directions financières
La hausse des coûts d’achat liée aux matières premières entraîne mécaniquement une hausse du besoin en fonds de roulement, avec une augmentation moyenne de dix pour cent selon les données sectorielles de la Banque de France (Industrie, avril 2024). Pour les directions financières, cette évolution se matérialise par une tension accrue sur la trésorerie, alors que quatre-vingt-douze pour cent des grandes entreprises déclarent déjà un impact significatif sur leur trésorerie. Les trésoriers doivent composer avec des délais de paiement qui s’allongent, des chaînes d’approvisionnement plus fragiles et une offre parfois contrainte sur certains métaux ou énergies clés. Dans une entreprise industrielle de taille intermédiaire, par exemple, un allongement de dix jours du DSO peut représenter plusieurs millions d’euros de trésorerie immobilisée, ce qui justifie un pilotage quotidien des encours clients et des stocks critiques.
Les DAF modélisent désormais plusieurs scénarios de cours du pétrole et de prix des énergies : un baril à 120 dollars, une stabilisation autour de 90 dollars, ou un retour vers des niveaux plus bas, chacun ayant un impact différent sur le P and L et sur le BFR. Ces scénarios intègrent la transition énergétique, les tensions géopolitiques au Moyen-Orient, les risques géopolitiques sur le gaz naturel et la possibilité d’un supercycle des matières premières, afin de piloter la gestion des risques et les actions de couverture. Les outils de gestion des risques, les ERP et l’analyse prédictive deviennent centraux pour suivre le marché des matières premières, la volatilité des prix et les impacts sur les entreprises ETI comme sur les grands groupes, en permettant de simuler l’effet d’un choc de prix sur la marge, la trésorerie et les covenants bancaires.
Dans ce cadre, les directions financières renforcent leurs politiques de couverture sur les matières premières, renégocient les contrats fournisseurs et revoient leurs processus de budget et de prévisions. Les limites du cycle budgétaire annuel sont particulièrement visibles, ce qui renvoie aux enjeux décrits dans l’analyse sur le budget prévisionnel et l’agilité financière, et impose un pilotage plus dynamique de la trésorerie entreprises. Pour structurer cette transformation, les DAF peuvent s’appuyer sur les bonnes pratiques détaillées dans le guide consacré à la fonction et aux enjeux de la direction financière, afin d’aligner gestion des risques, finance durable et stratégie de marché. L’expérience d’un grand groupe européen de la chimie, qui a mis en place un comité matières premières mensuel associant achats, finance et production, illustre l’intérêt de ce pilotage intégré : en deux ans, la volatilité de la marge brute a été réduite de trente pour cent grâce à une meilleure synchronisation entre couverture, politique tarifaire et gestion des stocks.
Checklist d’action pour les directions financières face au choc des matières premières
– Suivre hebdomadairement les indices de prix des matières premières et des énergies ;
– Mettre à jour au moins trimestriellement les scénarios de prix du pétrole et leurs impacts sur le BFR ;
– Définir des limites de risque par matière première et par fournisseur stratégique ;
– Renforcer les politiques de couverture et documenter systématiquement les décisions de hedging ;
– Piloter finement DSO, DPO et niveau de stocks pour préserver la trésorerie ;
– Aligner politique tarifaire, clauses d’indexation et stratégie de gestion des risques dans un comité transverse.